原文如下：

（我）跟潘总是通过正常的应聘结缘，到了德立，发现潘总是一个不断学习、尊重科学、不断寻找我们整个企业运作规律的老板，是一名优秀的创始人。他对我的影响是：他重视品质，品质是他的第一工作、第一信仰，他对于品质的要求极其苛刻，对于结构的理解也非常专业，所以才有了德立的腾飞与辉煌。

但是大家都知道，光靠产品很难推动一个企业不断成长。所以在经营的过程中，你会发现他不断地学习，不断地去理解一个简单的制造企业，如何变成一个现代化公司，不但从我们的设备、从软件入手，更重要是从一个公司的治理结构组织原则去入手，不断地从求内而生，去解决一个企业的发展问题。然后在长期的经营过程中，这种目标感的追求主要是在“质”上，而不仅仅是在“量”上，所以给了我们很多成长的空间，而且我们也没有这么大的经营压力。事实证明，对于今天的淋浴房行业来讲，我们这种模式也是一个可以成功的模式。

我们希望在潘总的指引下，我们能够践行一个现代化企业的智造梦，逐渐成为范本；但我想所有的企业都是从小到大，所以我觉得，我们还是有机会能接过潘总的这种信任，接过潘总的这种责任，能够持续地推动企业不断进步；然后不断地规范，不断地，更好地，把它传承给下一个能接班的团队。我们这些都受到了潘总的影响，因为没有一个赋能的决策层支持，是不会有一个成熟的管理团队的。

所以我觉得这十年下来，今年是我进入德立的第11年，其实还是能够感受到德立从一个纯粹的私人企业，从一个手工作坊慢慢变成一家现代化的工厂。它表面上看起来是销售利润跟它的品牌推广，其实深层次是它的治理结构，是它的人才组织，是他的权利的规范。再往下，更深层次，是我们创始人对于使命，对于愿景的坚持，以及正确的价值观的引导，所以这三个层次是我们公司到今天为止真正一个能够走向成熟的一个关键。

一开始，我们就会有价值观的引领，所以逐步才走到今天。所以谈不上说成功，至少德立是在成长，不断往他要的方向，在努力，所以潘总作为创始人，他给了我们最多的是方向以及具体的工作上的指导。

但是我们经过这么多年的努力地磨合，我们也是不断有过争吵，有过在某一个具体过程当中见解的不同，但是我们整个的管理团队，还是允许我们有自己独立的声音。我们叫“唯真不唯上”这么一个管理模式，我们今天已经把分配，干部任免这种最关键的权力下放，其实还是在践行一个现代化管理的理念，相信才能看见。我们也认为我们相信现代化制度，现代化理念，一定能够推动我们德立往规范化持续经营的方向去发展， 我想这是我们潘总给我们这个团队最大的影响。