拿准供应链七寸 收购产品品牌权
短短5年复合增长率平均保持在200%，值此卫浴寒冬之际还预期同比2017年保持100%的增长，苏宁家装究竟是如何做到的？这一切还得从后端的供应链开始解构。
苏宁卫厨供应链的合作模式主要由两部分组成，一部分是运营端，另一部分是物流端。在运营端由商户运营＋苏宁运营的模式运作，物流端同样存在商户具体进行配送＋苏宁负责配送的模式。如此，就形成了自营模式和平台模式。数据显示，自营模式在苏宁合作模式中占比最大。
溯其根本，苏宁供应链的基础是什么？且从供需关系和供需模式来一探究竟。从供需关系而言，品牌商向制造商采购，再通过经销商共同经营，也有一部分品牌是直接供货给苏宁；从供需模式上探讨，苏宁主要采用分经销、代销和联营的模式，进而产生了物权和定价权。
仅仅知道供应模式尚且是皮毛，企业要完善供应链，一定要有主销款与利润款作为区分。若采用最初的供应模式——以供应商提供为主，采购方结合用户需求、品牌商生产，就会导致商品走量规模小、利润较低的结果；而如果商品在苏宁的销售和周转达到一定的程度，苏宁会采取定制包销，即以经销的方式去签单，而后采购进入苏宁仓库，再进行定制包销，这种情况下苏宁的风险增加，但同时供销商需要提供给苏宁的利润肯定是更高的。比起常规品和定制包销，在苏宁供应链起到核心贡献的还是苏宁的自主产品，即苏宁收购该产品的品牌权。如此一来，供应链和生产都由苏宁自主进行，利润和销量也相应有了保障。