根据2017年的财报显示，苏宁易购线上线下销售规模双双突破了千亿元，线上销售规模比例上升至52.06%，占比首次突破50%。2018年，苏宁全力推进智慧零售大开发的战略，布局两大一小多专业态加快互联网门店的战略融合。显而易见，在新零售格局当中，双线融合的策略已成趋势。然而世上之事知易行难，究竟如何打好双线融合之战？记者盘整了苏宁厨卫家装总经理助理管畅先生在2018电商大会《新零售生态下卫厨电商的挑战与机遇》主题论坛上，以苏宁家装步入智慧零售时代为案例分享的“双线融合 预见未来”的见解。
苏宁卫厨：走向整装、定制和智能
苏宁控股集团目前拥有易购、物流、科技、金融、投资、文创、体育、置业等八大产业。
其中，苏宁易购前身苏宁云商集团，今年正式更名成苏宁易购集团，涵盖了线上线下零售业务；苏宁置业目前做到全国房地产的前五十强的程度；苏宁体育旗下收购了两支大球队，其一是江苏苏宁，其二是国际米兰；在文创产业，苏宁收购了苏宁影院以及龙珠直播等；针对物流产业，今年刚独立出来的苏宁物流，一方面承接苏宁本身的物流，另一方面面向社会化，承接商户的业务；科技产业层面，苏宁科技集团把原先IT信息体系从云商里剥离出来，单独成立科技公司，一方面进行数据营销，另一方面为各行业提供信息化服务；苏宁金融则向供应商提供一定程度的贷款融资服务；就其投资产业，苏宁集团近几年收购了许多诸如天天快递等各行各业的经济体。
在苏宁这八大产业里，最核心的就是苏宁易购，其余七大产业都致力于促进苏宁易购。换言之，零售的增长和发展是苏宁的核心关注。如此一来，苏宁的流量来源非常值得解构学习。苏宁易购的流量一方面来自传统的线上外部渠道，诸如新浪、腾讯、百度和今日头条；另一方面则来自包括文创、体育等辅助产业的内部引流。整体上，无论内部流量还是外部流量目前苏宁易购都非常充足。
2013年10月份苏宁开始正式做苏宁家装，几年下来，其复合增长率平均在200%左右。尽管今年是卫浴的寒冬之际，管畅预估苏宁家装今年同比去年还能保持100%的增长。不言而喻，苏宁家装当下的发展势头强劲。
未来，苏宁家装的产品将走向何方？管畅举例苏宁家装的商品组，他透露目前诸如马桶、小五金、花洒、浴室柜、水槽、智能盖板等标准件在苏宁家装中占比最大。苏宁借助始终深耕供应链的优势，对标准件运作得心应手。他还进一步透露，未来在厨卫方面，苏宁会往整装化、定制化和智能化的方向去发展。
拿准供应链七寸 收购产品品牌权
短短5年复合增长率平均保持在200%，值此卫浴寒冬之际还预期同比2017年保持100%的增长，苏宁家装究竟是如何做到的？这一切还得从后端的供应链开始解构。
苏宁卫厨供应链的合作模式主要由两部分组成，一部分是运营端，另一部分是物流端。在运营端由商户运营＋苏宁运营的模式运作，物流端同样存在商户具体进行配送＋苏宁负责配送的模式。如此，就形成了自营模式和平台模式。数据显示，自营模式在苏宁合作模式中占比最大。
溯其根本，苏宁供应链的基础是什么？且从供需关系和供需模式来一探究竟。从供需关系而言，品牌商向制造商采购，再通过经销商共同经营，也有一部分品牌是直接供货给苏宁；从供需模式上探讨，苏宁主要采用分经销、代销和联营的模式，进而产生了物权和定价权。
仅仅知道供应模式尚且是皮毛，企业要完善供应链，一定要有主销款与利润款作为区分。若采用最初的供应模式——以供应商提供为主，采购方结合用户需求、品牌商生产，就会导致商品走量规模小、利润较低的结果；而如果商品在苏宁的销售和周转达到一定的程度，苏宁会采取定制包销，即以经销的方式去签单，而后采购进入苏宁仓库，再进行定制包销，这种情况下苏宁的风险增加，但同时供销商需要提供给苏宁的利润肯定是更高的。比起常规品和定制包销，在苏宁供应链起到核心贡献的还是苏宁的自主产品，即苏宁收购该产品的品牌权。如此一来，供应链和生产都由苏宁自主进行，利润和销量也相应有了保障。
后端渠道：线上线下多元开花
破译完苏宁的前端供应链，再探寻其后端渠道模式。
就苏宁线上的渠道而言，分别有苏宁平台、苏宁自营、猫宁三者。苏宁平台目前有1000万＋的活跃买家；苏宁自营已有5000多家优质供应商；而当下苏宁增长最快的渠道——猫宁，每年的同比增长都在200%以上，成为持续蝉联Top1的商家。
再论苏宁的店面类型，苏宁店面类型众多，主要包括广场店、电器店、直营店、社区店四种。其一是广场店，坐落在类似万达广场等地标性建筑的城市核心商圈，涵盖餐饮渠道家电以及全品类，目前此类广场店在全国大概有50家。其二是大约1500家的电器店，主要位于核心市口；其三是面向三、四级市场的100到500平米的直营店，目前也近2500家；其四则是苏宁今年大力发展的社区店，这类店主要开在商圈人流较多的小区门口，以商超家居商品为主， 目前有600家。未来对于社区店的规划苏宁将会开发10万＋的体量。
除了线上渠道和线下门店，苏宁诚然还有其他销售渠道。这些渠道主要包括家博会、B2B、零售云、政企采购四大板块。苏宁家博会相比其他家博会最大的区别就是，苏宁当地线上线下自主引流占80%以上。换言之，只要供货商参展，苏宁就会通过当地的门店外推以及线上的引流，真正的实现多渠道推广、综合成交；而B2B则面向一些中小型的家装公司，苏宁抓住大品牌品牌方看不上的小流量，聚沙成塔；此外是零售云，苏宁的零售云面向四到六级市场，全品类精选出样，苏宁还提供供应链、物流售后、金融等各项服务，目前已有1100家；第四个渠道是政企采购，苏宁和全国各大政府单位、央企、国企均拥有长期、良好的合作关系。
王牌服务：仓配一体解决厨卫家装阵痛点
有好的产品还需配套好的服务方能赢得受众的青睐。苏宁家装在服务层面又是如何运作？
且聚焦家装服务的痛点。就仓储配送而言就存在诸多问题，包括无法按顾客需求时间准时达、偏远地区无法送货上门、退换货运费高昂，不支持退货揽件、不主动要求顾客验货签收，导致物流破损让顾客承担、物流链路不可视，导致顾客对货物状态不可知等。
苏宁家装对此拿出了自己的解决方案，它做出承诺：首先服务一直是苏宁的唯一标准，准时达，不准时进行赔付；其次，全国送货上门，不上门进行赔付；再次自营退换货上门揽件，小件8元，大件30元；另外，购买破损险，签收48小时内破损无条件退换。苏宁物流今年除了给自己的零售集团提供服务以外，也面向商户提供仓储和配送服务。
安装维修同样存在和物流类似的痛点，只是维修更麻烦的在于配件。因为每个龙头可能螺丝都不一样长，所以在配件订货上更麻烦。对此，苏宁采用在每个大区都设管理人员的方式解决痛点。当下，苏宁在积极推进物流和售后的整合，预计在未来三年左右将实现加工品类的送装一体。
管畅深度解码苏宁卫厨的成长，前端供应链的核心技术和后端渠道多元的模式，以及安装维修等售后服务的痛点解决方案，为卫浴同行提供了精致的解惑范本。卫浴零售之战，期待各家企业手中有粮、心中不慌，利刃在手、不惧风雨。