华中洁卫浴，同产区内较为知名的营销型公司，在公司内部管理及品牌营销等策略上一直被视为中部浴室柜产区的代表企业之一，也是大家竞相学习的典范。
2004年进入浴室柜行业，正好赶上了房地产大开发的红利期，为他们企业资本的原始积累打下了好的基础。但随着买方市场逐步的形成，同行之间的竞争也开始加剧，华中洁从2008开始出现销量大幅下滑，最严重时，下滑达到60%以上。如何去改变？如何来转型？成为华中洁必须首要解决的难题。
企业转型从产品到渠道
转型是企业在发展过程中必须要面对的难题，对于华中洁而言，从2008年销量急剧下滑后，转型成为他们迫在眉睫上的一件事。华中洁以生产浴室柜为专长，但从2011年开始，他们却在终端开了第一家整体卫浴空间的专卖店，引起不少人关注。
华中洁少董何少林介绍，公司之所以做这样的决策，是因为他们意识到，需要通过浴室柜单品来带动其它产品的配套。如果仅仅只生产和销售自己擅长的浴室柜，未来会遇到更大的挑战，比如客户选择有限，产品结构单一等，随之而来造成的后果便是与经销商失去更多的粘性。
转型说说容易，真要落地时却困难重重。对于华中洁而言，从浴室柜起步经营开始，销售的模式较为简单，客户结构也比较单一，与他们合作的经销商大部分以批发为主，追求薄利多销的经营模式。在专卖店建立后，华中洁开始尝试走品牌化经营的路线，对于原有的产品网络及经销商渠道形成了不少的冲击。
2012年华中洁以专卖店经营模式发展，从一个浴室柜到完整的卫浴空间的产品都有涉猎。但在经营2年后，何少林清楚的感受到转型到来的痛处，品牌化之路并没有像当初想象的那么顺利，并不是将全套的产品提供给经销商后就是实现了品牌的转型发展。在经过市场不断的考验后，何少林意识到，市场从来不缺同类的产品，而且价格也不是决定产品能否销售出去的关键，是坚持转型还是回到原点，让他陷入到两难的境地。
为了破冰，何少林意识到，产品的转型只是一方面，将公司的产品卖给经销商只走好了转型的第一步，经销商如何将产品卖给消费者，实现产品与消费者的互联互通才是决定转型能否成功的关键。从2014年开始，何少林便分两步实现品牌的升级。
对内，他要求团队梳理客户，细分化管理，并跟踪每一个渠道的销售及任务完成情况；对外，他对经销商进行专业化的帮扶，比如建立样板间、完善团队，做好促销，对接渠道等等。在两项举措同时推进后，华中洁从2014年开始，迎来了快速发展的高峰期，且按照这个模式走了三年的时间。
下一个发展重点会放在智能家居
智能家居是近两年大家比较关注的话题，很多企业也将智能化提上企业发展的日程，在2017年年底，华中洁也将智能家居列为下一个重点发展的目标。
何少林介绍，从2018年开始，很多城市开始贯彻落实国家提出的精装房政策，精装房时代的到来，也意味着卫生间将不再是单纯的卫浴产品竞争，做卫浴的企业都将被带入全卫定制时代，而这也要求企业具备跨界的能力。
在何少林看来，智能家居并不仅仅是大家简单意义上家居产品电器化的智能，更多的是为解决专卖店引流及成交的智能化过程，他们定义智能家居是软件和硬件的结合。比如客户进入一个卫浴产品的专卖店后，他仅仅只是购买单一的产品，这样既是在浪费他的时间，也是在浪费店面的流量，特别是在精装房政策全面落地后，这样的客流会越来越少。为了更好的实现店面引流，提高成交的销量，就需要从传统销售马桶、浴室柜、花洒等产品的基础上，延伸到鞋柜、马桶柜，甚至衣柜上，在增加同类产品时，也可以增加客单值，提升店面的客单转化率。
现在华中洁有两个事业部业务模型，一个事业部主要卫浴产品，而另一个事业部则只定做衣柜，两个事业部独立开发产品并且独立招商，虽然现在是两条平行线，但何少林认为这两条线最终会相交，到那时，企业的发展会更加快速。
华中洁的智能家居之路目前分为三步，第一步是做产品深化图，将不同的产品进行拆分，并分解到不同的供应商，最后企业只需要做拼接即可完成销售；第二步是做平台化的管理，将所有的专卖店都纳入到平台化的管理系统内，实现资产的最优化；第三步是做大数量的管理和累计，对于不同的渠道、不同的店面做出有针对性的产品和营销策略。