你还在制定自己的新年计划吗？别忘了加上这一条：更好地管理下属。
你以前或许有过这样的目标，但最终却没能实现，因为你自己也不确定该如何下手。但是你可以从你以前的老板身上（不管他是好是糟）发现他在这方面所犯的错误，并避免重蹈覆辙，以此来提高自己的管理技巧。
我向三位成功的管理人士询问了他们从上司的错误中学习到的经验教训。
“我了解了哪些事情会激怒他人并令他们抓狂，”伊利诺伊大学(University of Illinois)校长约瑟夫?怀特(B. Joseph White)说。“我做老板的时候尽力将这些事情降至最少。”怀特是新书The Nature of Leadership的作者。
Autodesk的执行董事长卡罗尔?巴茨(Carol Bartz)说，负面教训之所以让人印象深刻，是因为最有益的经历往往是那些能真正触动你内心的东西。巴茨曾在这家软件开发公司担任了14年的首席执行长。
Kelly Services首席执行长卡尔?卡姆登(Carl T. Camden)表示，经理人会深陷到“老板”这个角色中，忽略了对下属的关注。卡姆登曾当过教授，担任过一家广告公司的联合总裁及负责银行市场推广的高层管理人员。他于2006年初开始掌管这家人力资源服务公司。
以下是他们关于培养良好的管理行为的几条重要建议：
1.绝对不要当众让员工出丑。怀特曾为一位硅谷企业家担任顾问，这位企业家以能让合作伙伴发财、也爱当面呵斥他们而“闻名”。在一次会议上，这位企业家对一位才华横溢的经理人提出的方案大加攻击。“这是我这辈子听到的最愚蠢的想法，”他咆哮着。“我对你失望透了。”
那位经理人为此沮丧了数个小时，曾经有过的身为管理团队中受人尊敬的一分子的感觉从此之后彻底消失了。
目睹了这个经过以及它所产生的后果让怀特学会了对别人的“弱点”要更小心对待。几年之后，怀特负责管理密歇根大学(University of Michigan)商学院，那时他经常讥讽其他竞争学院。不过，他很快就不这么做了，因为他了解到有几位同事曾就读于那些学院。
2.闪电式决策或许是错的。卡姆登曾经认为，做老板的就应该行动迅速。他回忆道，他以前在KeyCorp的上司经常在一个小时内将一周要做的决定全部敲定。
于是，当卡姆登在1995年加入Kelly Services的时候，他也尽力效仿这种做法。当时，他迅速拒绝了合作伙伴提出的将业务多样化、开展招聘及派遣代课老师业务的建议。“我有六个充足的理由说明我们为什么不应该那样做，”他说。“我当时更关注的是那么做的风险。”
后来他的下属们又曾五次提到这个建议，卡姆登最后改变了当初的决定。Kelly在1999年开办了这项业务。卡姆登说，现在我们平均每天要派遣3,700名代课老师，这已经成为我们增长最快的业务之一。事后他发现，一位怀有良好初衷的老板仍有可能掉入“认为自己无所不知的陷阱”。
3.不要设定不可行的期限。巴茨在掌舵Autodesk之前曾在Sun电子计算机公司(Sun Microsystems)担任高层管理人员，当时她曾对一位将“最后期限”看得高于一切的上司感到十分沮丧。她说：“人们很难分清什么是重要的事。”
但是，在巴茨担任经理之后，她也犯了类似的错误。她曾经为了满足一个新产品的发货期要求而不断对一个团队施加压力，以致于他们不再寻找这个新产品存在的缺陷。面对巨大的时间压力，“所有人都只说你想听到的话，”她评论道。“我当时没有意识到问题有多大。”
巴茨想打消团队成员的疑虑，并表示她想听到真实的情况。“但是我花费了数年时间才重新获得他们的信任，”她说。
4.尽量避免打 下属的私人时间。在怀特职业生涯的早期，他的一位很有才能、雄心勃勃的老板每周日下午都要举行三个小时的员工会议，只是为了显示他比公司内部的竞争对手更加强硬。怀特说，这种做法只会让所有人都感到不快。
现在，怀特在工作时间外打 员工之前都要问自己，这样做是不是有必要。“如果大家知道你努力尊重他们的私人空间，”怀特解释道。“他们会在正常的工作时间内更加努力的工作。”
5.要记住“看法”就是现实。当巴茨还是一名销售代表的时候，她的负责人将最好的销售区域给了一位大家都认为表现并不好的销售员。这位销售员靠讨好老板而获得了超过其他人的业绩。巴茨说：“因为这个，我尽快换了工作。”
巴茨成为Autodesk的首席执行长之后，当她听到一位员工抱怨说：“大家都认为某某是你最喜欢的”，她感到十分惊讶。巴茨认为自己并没有根据个人喜好来决策，但是她意识到，她必须更加注意自己对待每个人的方式以及她所营造出来的工作氛围。她承认，即使是很好的老板也很难站在别人的角度来考虑问题。